říká Ing. Jiří Kejval, ředitel firmy TECHO, a.s., dnes největší firmy s kancelářským nábytkem ve střední a východní Evropě, od loňského roku také součást silné nizozemské skupiny Royal Ahrend, která v Evropě patří mezi pět největších výrobců kancelářského nábytku. V rozhovoru jsme se zaměřili nejen na současné trendy v oboru, ale i na myšlenku pražské olympiády, která je panu řediteli, také aktivnímu funkcionáři ve sportu, velmi blízká.

Firma TECHO vznikla již v roce 1991, jak se za dobu jejího působení změnil trh s kancelářským nábytkem, jak se změnil kancelářský nábytek sám?

Kancelářský nábytek se za uplynulé desetiletí změnil zásadně. Je to samostatné odvětví v rámci nábytkářství a málokterá firma si dovolí vyrábět kancelářský nábytek a současně i běžný nábytek, snad jen vyjma Ikea, ale kvalita jejich kancelářského nábytku tomu také odpovídá a je určen spíš pro byty. Vývoj kancelářského nábytku je přímo úměrný tomu, jak se vyvíjejí například počítače. Podíváme-li se o 10 let nazpátek, tvořila se velká pracoviště do tvaru L, kterým vévodil počítač v rohu. To všechno se mění. Zásadní změnou jsou ploché monitory, na které není potřeba pracoviště do L, a vracíme se ke stolům 160 na 80 cm. Došlo k výraznému zhuštění kanceláří. Z hlediska objemu pracoviště se jedná o úsporu zhruba 50-60 % z prostoru, který byl před 10 lety a který je dnes. Tam, kde bylo včera 10 lidí, je dnes na stejném prostoru 15–16 lidí. Naopak obecně se mění forma komunikace. Lidé se daleko více věnují komunikaci mezi sebou, vytváření kreativních záležitostí, a pro to potřebují úplně jiné pracoviště. Proto dnes mizí příčky, lidé jsou si blíž, ale zároveň je třeba jim vytvořit i určitou formu intimního prostředí, když se na něco musí soustředit a něco vytvořit. Existuje celá řada aspektů, které kancelář za posledních 10 let zcela zásadním způsobem předělaly.

Jak podle Vás bude vypadat kancelář budoucnosti?

Mám jednu oblíbenou kavárnu – Café Savoy ve Zborovské ulici. Tak podle mě bude vypadat kancelář za 30 let. Člověk je cenný tím, že má schopnost kreativního a strukturovaného myšlení, počítač bude vždy fungovat tak, jak ho naprogramujete. Dřív nebo později se naprogramují vlastně všechny činnosti, které nepotřebují jakoukoliv kreativitu. Lidem je potřeba pro kreativitu vytvořit prostředí. A jak kreativita přichází? Rozhodně ne tak, že si sednete, zavřete se do místnosti a začnete přemýšlet. Kreativita potřebuje interakci, neustále nové podněty a názory někoho dalšího a konfrontaci. Prostředí, ve kterém by interakce měla probíhat, musí být příjemné a dát lidem všechno, co potřebují.

Když se vrátím na úplný začátek, zakládal jste firmu spolu s kamarádem. Věděli jste od začátku, že chcete dělat právě kancelářský nábytek, nebo jak k té volbě došlo?

Studovali jsme stavební fakultu a po studiích jsme začali dělat interiérové osvětlení, které jsme dodávali do Ikey. Ikea s námi začala spolupracovat, my jsme vymysleli různé kancelářské doplňky a poměrně rychle jsme se etablovali na trhu a od interiérových doplňků už byl jen krůček ke kancelářskému nábytku, kde tehdy byla mezera na trhu. Kvalitní tuzemský nábytek tady nebyl, všechno se importovalo z Itálie a Německa. Takže to ve své podstatě byla shoda okolností.

TECHO od začátku spolupracovalo s úspěšnými zahraničními designéry v čele s holandským Hansem Verboomem. Měla Vaše volba zahraničních designerů opodstatnění v jejich větší kreativitě?

V poslední době spolupracujeme už i s českými designéry, se kterými jsme měli opravdu skvělé, třeba i mezinárodní úspěchy. V roce 1994, když jsme spolupráci se zahraničními designéry zahájili, byl na našem trhu pouze sektorový nábytek v úpravě kancelářský nábytek. Na západě se kancelářský nábytek vytvářel jako samostatná vědní disciplína, u nás ta historie chyběla. Tady nikdo nevěděl, co to všechno obnáší a jak to funguje, proto jsme museli hledat v zahraničí. Tento moment považujeme za zásadní kvalitativní skok. Měli jsme vlastně dva takové momenty. Prvním byla právě spolupráce s Holanďanem Hansem Verboomem, která de facto znamenala začátek výroby opravdického specializovaného kancelářského nábytku, a dalším momentem bylo to, že jsme se prostřednictvím Evy Jiřičné, slavné české architekty působící v Londýně, seznámili s Frankem Duffym, což je světová jednička v navrhování interiérů. Frank Duffy přišel s přelomovou knížkou, která se jmenovala The New Office, ve které popisuje všechny věci, o kterých jsem mluvil na začátku, a my jsme s ním měli šanci asi rok a půl spolupracovat. Dnes se snažíme nedodávat jen kancelářský nábytek, ale dodávat do kanceláře i know-how, a to nám podle mého názoru umožnilo, že jsme konkurenceschopní a nebo dokonce velmi úspěšní na západních trzích, protože tam dnes nejde jenom o nábytek, ale o kompletní studii, kterou zákazníkovi přinesete.

Nedávno jste zásadně rozšířili stávající výrobní kapacity – s jakým hlavním cílem? Jaká část zboží je určena na export?

Před dvěma měsíci jsme se přestěhovali do nové haly. Oproti všem předpokladům tady hraje velkou roli i naše strategické spojení s nizozemskou Royal Ahrend, jsme opět v situaci, ve které jsme byli před rokem. Kapacity nám nedostačují a opět musíme velmi rychle přemýšlet o výstavbě další haly. Bohužel tyto věci se nedaří tak rychle, jak se pohybuje trh, což nás mrzí a komplikuje nám to život. Budeme se muset dále rozvíjet. Naštěstí zdejší pozemek je velký a je ještě kam se dále rozšiřovat. Ke druhé části Vaší otázky. Loni jsme měli poprvé v historii vyšší export než tuzemský prodej a letos dokonce výrazně vyšší. Největší exportní trhy jsou jednoznačně Anglie, Rumunsko, Slovensko a stále více Rusko. V těchto zemích a v Maďarsku máme i svoje pobočky. V letošním roce bychom ještě měli založit pobočku v Rakousku.

Souvisela Vaše zahraniční expanze se zahraničním partnerem, nebo to je vaše vlastní iniciativa?

V roce 1997 jsme se stali největší firmou na českém trhu a tehdy jsme uvažovali, co dál, protože není nic horšího než obhajovat pozici. Jako modelovou zemi jsme si vybrali Rumunsko a založili jsme tam pobočku. Vycházeli jsme z toho, že pokud uspějeme tam, zkusíme celou střední a východní Evropu. A ono se nám to tam podařilo, naopak to šlo nejsnadněji ze všech poboček, které jsme potom následně otevřeli. Nedostatek financí  na další pobočky jsme vyřešili vydáním nové emise akcií, které jsme prodali kapitálovým společnostem - finanční skupiny J. P. Morgan Flemmings a s jejich finanční účastí jsme rozjeli firmu v rámci regionů, to znamená, že jsme otevřeli všechny pobočky, o kterých jsme tady hovořili.

Kapitálově jsou to opravdu vaše pobočky?

Ano, až na Anglii, kde máme 36 % a tam máme anglického partnera. Problém není založit jednu pobočku, protože firma se na ni soustředí a vypiplá si ji. Ale když jich máte dělat třeba pět najednou, tak se pozornost drobí. To byl třeba příklad Bulharska, kde jsme pobočku museli zavřít.

Firma TECHO uskutečnila řadu významných zakázek. Která pro vás osobně byla nejdůležitější nebo která se nějakým způsobem vymykala?

Nemohu nějakou zakázku předřadit před ostatní. Vždycky je pro mě nejvíce vzrušující pracovat s kvalitními architekty. To je v tomto případě Eva Jiřičná, která je maximalistka, vždycky jde až na samou hranu toho, co materiál unese, co je schopný unést i zákazník a dodavatel. Každá spolupráce s ní nás odrazí o stupeň výš. Vždy se věnuji projektům, na kterých s námi spolupracuje, protože to je ohromně inspirující. Pracovali jsme s ní například na interiéru Tančícího domu, což nás myslím v očích zákazníků a také naší konkurence posunulo o patro výš než všechny ostatní. Byla to skvělá zkušenost a od té doby jsme s ní několikrát spolupracovali dále, ale tohle byl asi ten největší skok. Jinak v zahraničí to je určitě zakázka pro Buckinghamský palác. Bohužel jsem ji kvůli složitým bezpečnostním procedurám, které tam jsou, nikdy v životě osobně neviděl. Další významná zakázka byla pro britský meteorologický ústav Met Office, kterou jsme realizovali před 2 roky. To také bylo velmi prestižní. Podařilo se nám porazit všechny anglické a americké firmy, což nás velmi překvapilo. Zajímavé bylo, že jsme v tom tendru nebyli nejlevnější. Tendr trval tři čtvrtě roku a dohromady nás posuzovalo 9 nezávislých komisí. Málem jsme to už kvůli neustálým prezentacím a komisím chtěli vzdát, ale nakonec jsme byli nejlepší v kritériu kvality a „volue for money“ a v celkovém součtu jsme zvítězili.

Vyrábí se všechen Váš nábytek v Čechách?

Všechen nábytek se kompletuje v Čechách. Některé komponenty jsou ze západní Evropy, některé, víc a více, z Dálného východu. Naší politikou je, že se ale vždy vše kompletuje u nás. Jinak máme externí kontrolory kvality, kteří jezdí po celém světě. Hlavně na východě, třeba v Asii je třeba kvalitu kontrolovat už na místě. Ve Švýcarsku, kde také bereme některé komponenty, víme, že kvalitu nemá smysl kontrolovat. Jakmile přijdou součásti sem, projdou další kontrolou a poslední stupeň kontroly kvality probíhá finálně při montáži. Protože soutěžíme se zahraničními firmami, velkými nadnárodními koncerny, i když dnes jsme součástí jedné té firmy taky, musíme mít vždy stejnou nebo lepší kvalitu, než mají naši konkurenti. Když si koupíte něco od velkého nadnárodního výrobce a je to zmetek, tak si řeknete, to jsem měl smůlu, že jsem ten zmetek koupil zrovna já, ale když si vezmete zmetek od východoevropské firmy, všichni ihned říkají, že tam se prostě zmetky vyrábějí. Nemůžeme si dovolit ten luxus, že bychom udělali nějaký zmetek.

Je opravdu problém u nás sehnat kvalifikované pracovní síly?

To je naprosto neřešitelný problém. Možná je to možné někde mimo Prahu, ale tady v Praze ne. Nyní hodně navyšujeme objemy výroby, v řádech desítek procent ročně, navíc ceny nábytku pořád padají a my objemy neustále zvyšujeme, takže porovnáte-li absolutní objemy nábytku, které odsud odcházejí, se stavem před 5 lety, tak jsme nyní na trojnásobku. Na to potřebujeme pořád více a více peněz. Kdyby vláda zavedla regulaci na zahraniční pracovníky, tak nás to úplně položí. Máme zahraniční zaměstnance, kterým není možné zadat kvalifikovanou práci, pustit je k některým strojům či na nich nechat finální kontrolu kvality zboží. Dnes je dělnická mzda u nás na úrovni průměrné mzdy v Praze, což je dost vysoko. Ale máme také velmi vysokou produktivitu práce.

Jaké vlastnosti by podle Vás měl mít dobrý manažer.

Šéf přináší kulturu do firmy svým osobním příkladem. Proto by měl dobrý manažer vždy začít u sebe. To je podle mého úplně nejdůležitější a potom je také nutné být vůči lidem spravedlivý a dodržovat základní pravidla, aby ti lidé věděli, že ta pravidla platí. Pravidla tady určují ti lidé, kteří tomu rozumějí, a já jsem tady od toho, abych ta pravidla kontroloval. Pokud jde o řízení ve firmě, základ je vždy partnerství. Musíte komunikovat s lidmi, věřit jim a jen je kontrolovat. Nemáme zde žádný hierarchický systém.

Je známo, že se věnujete sportu. Jak se vám daří skloubit dohromady práci ve firmě a sport?

Každý den ráno vstávám v 5 hodin a hodinu trénuji, pak začnu pracovat. Už 20 let, od dob, kdy jsem aktivně vesloval, mám zavedený takový rytmus. Naopak, když mi ráno letí třeba v 7 hodin letadlo z Ruzyně, vstanu v půl čtvrté a musím si jít zaběhat, protože když si nezaběhám, tak se mi nevyplaví endorfiny a celý den za nic nestojím. Ve sportu se také věnuji funkcionářské činnosti. Jsem předseda Svazu veslování a také ve výkonném výboru Olympijského výboru, protože mě tato problematika zajímá.

Máte zařízenou i kancelář doma?

Já vlastně v kanceláři vlastně vůbec nepracuji. A to je také budoucnost té kanceláře. Mne je tady těžké zastihnout, většinou tady pracuji večer. Pořád mám nějaká jednání a cestuji po celém světě. Doma máme náš kancelářský nábytek, ale pracují na něm moje děti.

Bojím se zeptat, kolik hodin denně pracujete?

Já vůbec nepracuji. Všechno, co se celý den odehrává, mě baví. Občas se vyskytnou i nepříjemnosti, které člověk nemá rád. Ale v zásadě mě všechno baví. Nevydržel bych sedět v zaměstnání od osmi do čtyř a dělat věci, které mě nezajímají. To bych se zbláznil, to by bylo strašné.

Dokážete odjet na dovolenou, třeba na týden, kde vůbec nepracujete?

Déle než týden jsem jaktěživ na dovolené nebyl. Mám problém první tři dny, když lidé telefonují, než zjistí, že nemají. Nebaví mě jezdit na dovolenou k moři, to mi připadá jako ztráta času. Strašně rád mám hory, tam bych mohl být pořád – líbí se mi na Šumavě nebo v Krkonoších. Jako jeden z mála lidí mám daleko radši než léto zimu, lyže.

Máte nějaké oblíbené město?

Jezdím hodně po světě, ale strašně rád mám Prahu. Byl jsem skoro všude a Praha je úplně nejkrásnější, i z hlediska optimální velikosti.

Co považujete za největší překážku ve své práci?

Jsem tady od toho, abych překážky překonával. V zásadě si nemohu stěžovat, jenom je strašně krátký den, kdyby měl dvakrát tolik hodin, tak bych toho zvládl daleko víc. To je asi největší překážka, kterou nejsem schopen překonat.

Jaké máte manažerské plány do budoucna?

Pro mě jsou důležité výzvy. Nejvíce jsem zažil v nábytku a jsem si i vědom toho, jaké informace jsem za ta léta získal a pokud bude příležitost a dostatečná výzva pokračovat tady, tak určitě budu, ale pokud budu mít pocit, že se dostatečně nerealizuji, tak budu chtít dělat zajímavější věci. Když se bavím o výzvách, tak to není třeba výzva dělat ředitele velkého státního podniku nebo ředitele Telecomu. Pro mě je zajímavější vyvíjet činnost, kterou mohu nějak ovlivňovat, třeba nějaký nový projekt. Ohromná výzva je například olympiáda v Praze. Kdyby tato myšlenka našla podporu především v politických kruzích, tak byl bych strašně rád, kdybych se na ní nějakým způsobem mohl podílet. Pro mě je důležité dělat to, co mě baví, a být dostatečně finančně nezávislý.

Vraťme se k myšlence olympiády, podporujete ji i z pohledu potenciálních ekonomických přínosů? Neustále se ozývají hlasy, že náklady na pořízení sportovišť jsou tak obrovské, že návratnost je nejasná.

To je na dlouhou diskuzi. Předsedám právě komisi sportovišť. Moje první reakce, když za mnou přišel před 5 lety Jiří Zedníček, v podstatě jeden z otců myšlenky olympiády, dnes místopředseda Olympijského výboru, a říkal mi o olympiádě v Praze, byla, že je to nesmysl. Pak jsem si ale prostudoval různé materiály a dnes v olympiádě vidím obrovskou příležitost pro Českou republiku, jak z nás, z nezajímavého tuctového státu ve střední Evropě, něco udělat. Podívejte se, kam se dostaly všechny státy, které kdy pořádaly letní olympijské hry. Před druhou světovou válkou jsme byli mezi desítkou nejrozvinutějších států na světě a pak jsme padli do těžké doby temna. Máme právo na místo na výsluní. Všechny velké státy, které na tom byly podobně, se daly rychleji do kupy, což byl klasický případ Tokia v roce 1964. Pro Japonce znamenala olympiáda po prohrané válce návrat do světového společenství. Pro Německo v roce 1972. Dnes si ty konsekvence neuvědomujeme, ale toto byl pro Němce klíč, jak být opět respektovanými. Je to i otázka Jižní Koreje a Číny. Asi před měsícem jsem se byl podívat, jak olympiádu připravují. Čína už je dnes supervelmocí a přitom zatím nikdo Číňany nebere ve světovém měřítku moc vážně. Ale oni budou mít během čtrnácti dní možnost být ve všech světových denících na první straně, budou se tam moci prezentovat. Nechali jsme si teď udělat rešerši v New York Times, jednom z nejprestižnějších deníků, a slova Česká republika a Praha nebyla od roku 1990 ani jednou na titulní straně. Slovo Praha se vyskytlo jednou na druhé straně v souvislosti s povodněmi v roce 2002. Už jen tím, že se dostanete na první stránku, kde se o vás xkrát zmíní v souvislosti s pořádáním olympijských her. Je nesmysl tvrdit, že jen za kandidaturu na pořádání OH se prodělalo 200 milionů. Jsou to přece peníze, které jdou na marketing a reklamu a i když tam není zpětné vyčíslení toho, tak to tak funguje. Čísla, o kterých se v souvislosti s olympiádou v Praze bavíme, jsou strašně nafouklá 600 miliard, o kterých je řeč, zahrnuje vlastně i dokončení pražského okruhu, dráhu na letiště atd. To přece nemá žádnou přímou souvislost s olympiádou. A vlastní sportoviště by vyšla zhruba na 10 miliard korun, jak jsme teď spolu se Svazem podnikatelů ve stavebnictví spočítali, tedy zhruba investice, která byla vložena do Sazka arény.

Za rozhovor děkuje Marcela Staňková