V loňském roce potvrdila společnost UniCredit Leasing svou pozici jedničky na českém trhu v oblasti nebankovního financování, zaznělo z úst generálního ředitele společnosti Ing. Jaroslava Jaroměřského na tiskové konferenci, která se ve čtvrtek 15. března konala v Hotelu Angelo Prague. Přítomní byli podrobně seznámeni s výsledky uplynulého roku, nastíněny byly i plány pro rok letošní, mluvilo se o změnách. Kromě nového vizuálního stylu je tou snad největší skutečnost, že se sídlo společnosti stěhuje ze Smíchova do budovy Filadelfie, tedy pod jednu střechu se sesterskou UniCredit Bank. Nejenom kolem tohoto kroku se točil náš rozhovor s generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti UniCredit Leasing Ing. Jaroslavem Jaroměřským.

Jaká jsou vaše očekávání do roku 2012?

Naše očekávání jsou samozřejmě hodně podmíněna tím, co po nás chce náš akcionář. Chtěli bychom navázat na obchodní úspěchy z roku 2011. Myslím si, že i v roce 2012 máme plány, které jsou relevantní vzhledem k makroekonomickému vývoji. Jestli Ministerstvo financí plánuje černou nulu, nemůžeme očekávat, že v naší zemi podstatně porostou investice. My jsme společnost, která se zaměřuje především na financování investic, takže plánujeme jednociferný růst.

Pro nás není až tak důležitý objem a postavení na trhu. Nejde o to, abychom byli za každou cenu číslo 1, ale samozřejmě potřebujeme nějaké výsledky. To znamená, že chceme být partnerem pro zákazníky - partnerem solidním. Pro nás je v současné době rozhodující držet rozumnou míru rizika, v tom jsme byli vždy konzervativní, být finančně stabilní a obchodní výsledky až následně. Pro klienta je důležité, jestli je společnost stabilní, nebo není. A totéž samozřejmě zajímá především akcionáře. Když to shrnu, není zde nic, co bychom chtěli významně změnit. Chceme pokračovat v naší strategii produktové univerzality, neboť to se nám vyplatilo v době ekonomické recese. Když se některé komoditě nedařilo, byli jsme schopni nahradit ji jinou, což byla naše konkurenční výhoda. Dnes jsme společnost, která je nejuniverzálnější na trhu, děláme téměř všechny typy movitostí, financujeme nemovitosti, obnovitelné zdroje.

Oznámili jste, že se budete stěhovat pod jednu střechu s UniCredit Bank. Co očekáváte od tohoto kroku?

Jsme sesterské společnosti a je zde tedy samozřejmě snaha, abychom si nekonkurovali, ale abychom klientům, a je jedno, jestli to je klient společný nebo pouze klient jedné ze společností, byli schopni nabízet doplňkové služby. Chceme rozvíjet spolupráci s bankou, to znamená hledat nejenom synergie obchodní, ale také synergie nákladové. Tím, že budeme sídlit v jedné budově, budeme mít blíž k sobě a tedy i synergiím. Jak jsem již řekl, jde nám o to, abychom se vzájemně doplňovali, a ne si konkurovali. Ve zkratce to znamená, že banka dnes má všechny typy bankovních produktů a je tedy schopna pokrýt v podstatě všechny provozní i investiční potřeby svého klienta, ale pak např. klient z určitých důvodů požaduje leasingové financování. Potřebuje např. daňově optimalizovat nebo je to přání jeho akcionáře nebo potřebuje pojištění, které banka nenabízí. A tady se otevírá pole působnosti pro nás. Proto bude lepší, budeme-li spolupracovat ještě těsněji. Společné sídlo tomu může jenom prospět.

Do jaké míry je pro vás zajímavým klientem samospráva a státní správa v přenesené působnosti? Nutně potřebují malou komunální techniku a mnohdy na ni prostě nedosáhnou.

Nedokážu na to odpovědět úplně přesně, protože nevím, jaké jsou v této oblasti cenové relace, ale řekl bych, že z pohledu ceny je pro nás zajímavé všechno, co je nad 100 tisíc. My nejsme společnost splátkového typu, abychom byli schopni řešit tisíce smluv v řádech několika tisíc korun. Ale samozřejmě, pokud jsou to předměty, které jsou v cenové hladině od 100 tisíc a výše, je to určitě pro nás zajímavé. Víme, že je to něco, co ta obec skutečně potřebuje. Musí se uklízet, musí se odvážet odpadky, hasiči musí mít své vybavení, takže z tohoto úhlu pohledu jsou pro nás takové předměty financování zajímavé . A hlavně jsme na to produktově připravení. Jsou společnosti, které z mnoha důvodů musí předměty financování po dobu splácení vlastnit, protože například získávají nějaké dotace. My jsme schopni nabídnout těmto firmám úvěr a různé jeho varianty, a nebo je možné financování prostřednictvím splátkového prodeje. Produktově určitě připraveni jsme. Jde spíše o to, že se chceme postupně seznamovat s jednotlivými druhy předmětů jak z pohledu rizika, jejich ocenění, tak s potřebami komunální sféry…

Státní správa a samospráva dnes nefunguje bez IT. Jste schopni vyjít jim vstříc i v této oblasti?

IT techniku samozřejmě děláme. Dnes financujeme jak hardware, tak software. Zde bych opět zdůraznil, že naše angažmá je dáno cenovou hladinou. Nejsme připraveni na transakce typu, že někdo potřebuje tři notebooky. Ale když někdo potřebuje informační systém, potřebuje k tomu hardware i programové vybavení, jsme připraveni poskytnout financování.

V současné době se hodně mluví o tom, že by státní správa v těch nejvyšších patrech měla měnit vozový park a že by to měly být především automobily na stlačený zemní plyn, na CNG. Chystáte na to nějaký speciální produkt nebo jednáte s nějakými automobilkami?

Já si myslím, že to nevyžaduje nějaký speciální produkt, pouze je zapotřebí vzít v úvahu omezení spojená s pohonem na zemní plyn, jako kam to vozidlo může vjet, kde může parkovat apod. Tohle všechno má možná určité dopady do oblasti pojištění. Nejsem si úplně jist. Ale jinak si nemyslím, že by to, že půjde o vozidla na alternativní pohon, mělo mít nějaký zvláštní dopad na financování jako takové.

Vidím tady jiný problém. Myslím, že orgány státní správy a obecní úřady by se měly naučit pracovat s myšlenkou, že lze něco pořídit taky jinak než za hotové. Oni jsou zvyklí, že tohle je náš budget, to znamená, že tohle si tento rok můžeme dovolit a toto zase ne. Myslím si, že naše role v této změně myšlení je v tom, že bychom jim měli, řekněme, částečně odborně poradit, jak postavit určitý plán cash flow, co si vlastně v daném roce mohou dovolit. Myslím, že financování z cizích zdrojů jim dává vlastně větší možnosti rozvoje investic.. Myslím si, že tím se otevírají nové možnosti. Tato oblast je pro nás velmi zajímavá.

Na závěr snad by nebylo od věci ukázat čtenářům, že nejste jenom nějaký suchý finančník, že jste člověk, který má nějaké zájmy, záliby…

Tak já určitě nejsem suchý finančník. Zastávám názor, že člověk musí mít nejdříve v pořádku zdraví a soukromí, aby se mohl své práci naplno věnovat. A nejenom práci. Nemám to pořadí obrácené, že bych jen pracoval a pak se až staral. Pokud chci svou práci vykonávat dobře, musím trochu pečovat i o sebe. Mezi mé zájmy patří sport, jsem zde dost omezen časem, ale snažím se hrát amatérsky tenis, pokud to jde. V minulém roce jsem po dlouhém přemlouvání začal hrát i golf. Ostatně řekl bych, že mám velmi dobrý vztah ke sportu obecně. Rád si také přečtu dobrou knížku, rád jezdím na chatu do přírody. Člověk potřebuje načerpat síly a odpočinout si, takže ten čas, který trávím v práci, se snažím rodině nějak vynahradit.

A podporujete tyhle aktivity i ve firmě, dejme tomu v rámci nějakého firemního utužování kolektivu?

Určitě ano. Máme sociální fond, snažíme se přispívat zaměstnancům nějakou částkou na jejich sportovní i jiné aktivity formou benefitu, který slouží konkrétnímu zaměstnanci dle jeho uvážení. Jestli to někdo bude investovat do sebevzdělávání, do kultury, do sportu, nebo přinese fakturu na dovolenou, to je samozřejmě výhradně na něm. Myslím, že jsme firma, která se pro své zaměstnance snaží dělat, maximum z toho, co v současné době lze. Na druhé straně si myslím, že naše pozitivum je také v tom, že máme dobré zaměstnance.

Snažíme se upevňovat i mimopracovní vztahy, takže každý rok organizujeme dvoudenní setkání zaměstnanců, jehož náplň je, řekněme, sportovně-kulturní… a velmi se nám to daří. Přijíždí zpravidla více než dvě třetiny zaměstnanců. Snažíme se tato setkání organizovat po celé republice.

Koneckonců o tom, že se naši zaměstnanci cítí ve firmě dobře, svědčí každoroční people survey, kdy zaměstnanci anonymně hodnotí nejenom lokální management, ale i skupinu. Průzkum je zaměřen především na to, jestli je společnost dobře řízená, jestli má dobrou strategii, jaká je firemní kultura, jaké jsou vztahy… A z tohoto hodnocení vychází naše společnost velmi vysoko, což je pro mě osobně potvrzení toho, že svou práci děláme dobře.

(nc)

Kongresové centrum České národní banky bude ve dnech 26. – 29. března hostit již 20. ročník Evropského bankovního & finančního fóra. Již od roku 1993 tuto prestižní akci každoročně pořádá společnost Comenius. A letošní jubilejní ročník, jak se vyjádřil prezident společnosti Comenius Ing. Karel Muzikář, CSc., zajisté naváže na již vysokou prestiž této ojedinělé akce.

Pro Evropské bankovní & finanční fórum je tradicí, že vedle kvality mluvčích staví na kvalitě následných diskusí. Letmý pohled na seznam mluvčích, kteří se letošního EB&FF zúčastní, jako například premiér České republiky pan Petr Nečas, ministr financí Černé Hory pan Milorad Katnić, viceprezident EBRD pan Jan Fischer, guvernéři centrálních bank z Norska, Lucemburska, Slovinska či Kazachstánu a další významné osobnosti bankovní a finanční sféry z celého světa, je zárukou, že Evropské bankovní & finanční fórum 2012 bude opět mimořádnou příležitostí pro získání nových poznatků, rozšíření obzorů a navázání nových obchodních i profesních partnerství.

Pana Ing. Karla Muzikáře, CSc., prezidenta společnosti Comenius jsme poždádali o přiblížení historie a budoucnosti této akce, vysoce svým významem překračující hranice regionu.

Jak vlastně vznikla myšlenka pořádat v Praze takovouto prestižní akci?

Velice dobře se pamatuji na moment, kdy tato myšlenka konkrétně vstoupila do bodu realizačního. Bylo to v Celetné ulici v restauraci, kdy jsem zcela náhodou narazil na předsedu české vlády, který seděl u stolu s panem Jacquesem Attalim, v té době zcela čerstvým prezidentem nově vzniklé Evropské banky  pro rozvoj. Z předcházejících kontaktů s panem předsedou vlády vzešel určitý úkol, totiž abychom připravili konferenci ve finanční oblasti.V té době jsme všichni věděli, že v českých zemích kromě pár výjimek neexistují kvalifikovaní bankéři. Lidí, kteří byli trénováni v Londýně v živnostenské bance a obchodní bance, bylo opravdu jenom pár.

A jak tedy vypadal bankovní sektor v dobách po pádu komunistického ržimu?

Bankéři v té době byli správní úředníci, kteří na základě rozhodnutí plánovací komise přidělili peníze na to či ono. Všichni občané dostávali na své vklady po celá léta 2% úrok, a když ten úrok na rok zmrazili, dostali 4 %. A co je velice podivné, že v době, kdy se ten režim snažil potírat jakoukoliv politickou opozici, tak na druhé straně nechával fakticky velmi volné pole pro různé podnikavce, kteří si svoje úspory v řádech tisíců a desetitisíců, a za komunistů v 70.letech tisíc korun bylo hodně peněz, mohli ukládat na anonymní vkladní knížky.

Takže logicky vyvstala nutnost tento stav nějak napravit. Otázkou zřejmě bylo, jak s tou nápravou začít.

V té době, po obrovských společenských změnách, jsme přišli s myšlenkou, pan prezident a Comenius, že by bylo dobré udělat konferenci, která by byla jakousi platformou pro výměnu názorů mezi zkušenými finančníky a bankéři ze západu s těmi, kteří se to teprve učí.

Mohl byste zhodnotit cestu, kterou jste v této věci za dvacet let urazili?

Musím říci, že nejsem spokojen, že se mi krásný cíl této akce nepodařilo nikdy zcela naplnit. Zatímco jsme sem vždy dostávali mimořádné mluvčí, nikdy se nám nepodařilo zajistit aktivní účast českých bank, nebo dnes už ne českých, ale zahraničních bank umístěných v Praze. Je smutné říci, že je to celé postavené na jakési výmluvě nebo teorii, že se dnes v Čechách už mezinárodní banking nedělá. Pokud jde o rozhodování o důležitých záležitostech, tak to za UniCredit bank rozhodnou v Miláně, za Českou spořitelnu ve Vídni, za Komerční banku v Paříži. Já si myslím, nemám to prokázané, že tyto banky nemají zájem zúčastnit se vysoce kvalitní výměny zkušeností, názorů, poznatků v centru Prahy v budově České národní banky. Prostě řeknou, na co by nám to bylo, tyto záležitosti se stejně řeší někde jinde.

Zmiňoval jste současného pana prezidenta. Ten fórum podporuje?

Musím říci, že celých dvacet let pan prezident Václav Klaus tuto akci podporoval velmi aktivně. A musím říci, že všichni předsedové českých vlád všech politických proveniencí vždycky byli této akci příznivě nakloněni a vždy aktivně vystoupili.

Jak to bude letos?

Letos vystoupí pan premiér Nečas, zahájí předseda Senátu pan Štěch. Vážíme si podpory vedoucích představitelů státu, jako je předseda Senátu, prezident republiky. Pro zahraniční účastníky je úroveň a kvalita konference vždy daná úrovní a kvalitou účastníků. Pan prezident se letos jako ostatně každoročně zúčastní večeře s mezinárodně uznávanými mluvčími, kteří přijedou z různých zemí včetně USA.

Jaká bude účast představitelů českého bankovního sektoru?

Letos to vypadá na aktivní účast pana generálního ředitele Spořitelny Kysilky, možná ještě Raiffeisenbank. Ale musím opakovat, že ostatní české banky, tedy zahraniční banky pod českými názvy, zase nepatří mezi ty, kdo by nám aktivně pomohli. Je to škoda, protože když dvcet let děláte akci a jezdí na ni lidé z celého světa, určitě je to akce, která zdravý základ má. A určitě by se neobtěžoval nikdo z USA, Kamčatky nebo Číny až do Prahy, aby se tady zúčastnil konference, která by mu něco nepřinesla.

Jak zvládá takovou úžasnou akci nezisková organizace, jako je Comenius?

Comenius je skutečně od roku 1990, kdy byl založen, organizace nezisková. Nikdy jsme nebyli v žádném výběrovém řízení na nějakou státní zakázku, já osobně jsem nikdy nebyl v dozorčí radě jakékoliv velké banky nebo státní společnosti. Prostě živíme se tím, že děláme akce, kde lidi rádi zaplatí nějaký rozumný poplatek nebo nějaké rozumné sponzorství. Mám na mysli sponzorství v řádu pěti nebo deseti tisíc eur, což je ve velkém byznysu směšný peníz. Přesto jsme schopni za tuto rozumnou sumu postavit takovéto konference, hlavně proto, že jsme nikdy nikomu nic ze zásady neplatili.

Musím také zdůraznit, že Česká národní banka má pro nás veliké pochopení. Nedává nám žádný nájem za ty krásné prostory, které tam používáme po tři dny. I jiné věci děláme, řekl bych, s velice rozumnými náklady, ale na druhé straně, jak už jsem řekl, jsme nikdy nezaplatili žádnému mluvčímu žádné peníze, což je dneska na západě běžné. Naši mluvčí jedou s tím, že vědí, že jdou na akci užitečnou, a chápou, že i oni se tam nějakým způsobem realizují... Získají nové kontakty, nová přátelství…

Za rozhovor poděkoval Ivo Nechvátal

Dostavba jaderné elektrárny v Temelíně je v naší společnosti přijímána jako nutnost. Tendr běží. Minimálně po dobu výstavby dvou nových bloků v Temelíně, tedy někam do horizontu roku 2025, by měla být v provozu i jaderná elektrárna v Dukovanech. Její licenece ovšem končí v roce 2015. Prvním nezbytně nutným krokem tedy logicky je prodloužit licenci dukovanské elektrárny právě do roku 2025, radši 2035. Podle ministra průmyslu a obchodu Martina Kuby vláda tuto varinatu zvažuje. V televizním diskusním pořadu Otázky Václava Moravce se nedávno vyjádřil: „Tímto bychom se (výstavbou dvou nových bloků v Temelíně a jednoho v Dukovanech) posunuli nad 50 procent výroby elektrické energie z jaderných zdrojů.“

Od zvažování k rozhodnutí je ovšem ještě daleká cesta. Oslovili jsme proto tři starosty a jednoho ředitele nemocnice z nejbližšího okolí dukovanské elektrárny, abychom zjistili, jak se na problematiku její dostavby nebo nedostavby dívají ti, koho se to přímo dotýká. Naše otázky zněly:

1. Jaký je váš názor na dostavbu českých jaderných elektáren, zejména EDU?

2. Co vašemu městu (vaší nemocnici) přinesla výstavba a provoz EDU pozitivního nebo negativního?

3. Jak by se eventuální útlum EDU projevil v životě vašeho města (vaší nemocnice)?

Pavel Heřman, starosta Třebíče

1. Dostavba elektráren je složitý proces, která se odvíjí v čase a má mnoho proměnlivých faktorů. Otázkou především je, jak velká spotřeba elektřiny v budoucnosti nastane. Musí se počítat se zásobováním v celé Evropě a s energetickou strategií České republiky. Můj názor nemůže být v této věci v kolizi se státní energetickou koncepcí, která je určujícím faktorem. Z regionálního hlediska však jednoznačně podporujeme a požadujeme pokračování provozu jaderné elektrárny v Dukovanech.

2. Historicky vzato, elektrárna vznikla u obce Dukovany bez jakéhokoli projednání s veřejností. Bolestivá procedura získávání obyvatel a jejich souhlasu s investičním záměrem tehdy neproběhla. Jednalo se o socialistickou a státem sledovanou energetickou stavbu. Po dostavbě elektrárny se pak tyto procesy promítly do jednání o meziskladu vyhořelého paliva, kdy občané a obce uplatňovali velice razantně svoje stanoviska.

Na naše město, které je elektrárně velmi blízko, mělo zahájení výstavby zásadní vliv. Došlo k podstatnému zvýšení počtu obyvatel, protože sem přišli stavitelé elektrárny všech profesí. A to nejen z Česka, ale i ze zahraničí.

Elektrárna nastartovala pochopitelně i výstavbu bytů, která tehdy byla dosti překotná až chaotická. Hlavně se nemyslelo na infrastrukturu, která má byty doprovázet. Vznikla zde sídliště bez obchodů, mateřských školek a škol. Nemohla za to samotná elektrárna, ale byl to důsledek nedokonalého plánovitého systému. Infrastruktura se řešila ještě dlouho po stavbě elektrárny. Příkladem je třeba divadlo, které mělo v Třebíči stát jako doplněk bytové výstavby, ale jeho stavba byla zahájena až někdy v 1990 a vlekla se dalších deset let.

Jaderná elektrárny přitáhla do města natrvalo zaměstnance, kteří zajišťují provoz a řízení elektrárny a patří k příjmově vyšším skupinám. Žijí zde s rodinami, nakupují tady a město jim slouží jako základna. Velká část třebíčských podnikatelů v obchodu a službách je na těchto lidech závislá.

3. Elektrárna buď běží, nebo ne. Útlum znamená uzavření elektrárny a její následnou demontáž. To by bylo katastrofou a znamenalo by to naprostý kolaps ekonomiky v regionu. Třebíčsko dnes patří k oblastem, kde nezaměstnanost je vyšší než 12,5 procenta. A to elektrárna funguje, zaměstnává lidi i firmy, které s ní spolupracují. Pokud by provoz skončil, tak si neumím představit, jakou kompenzaci by bylo nutno vytvořit, aby se kritický stav nějakým způsobem výrazně zlepšil. Závažná je skutečnost, že takovou situaci dosud nikdo neřeší a není na ni připraven.

Samozřejmě doufáme, že zrušení elektrárny nenastane. Ale bohužel budoucnost EDU není odvislá jenom od technických parametrů a bezpečnostních prověrek, ale roli hraje i politické rozhodování. Na příkladu Německa po havárii ve Fukušimě musíme vzít v úvahu, že může nastat politický zvrat. Takové politické rozhodnutí nemusí dokonce ani pocházet ani z našeho území.

Pokud máme myslet na budoucnost, musí být připraveno řešení i té horší varianty, tedy uzavření elektrárny. Právě proto tady teď vzniká platforma, která začala vloni na podzim konferencí Energetické Třebíčsko a nyní pokračuje ustavením sdružení se stejným jménem. Jako náplň práce bude mít toto sdružení burcovat vládu a všechny zainteresované osoby a organizace, aby se začaly chystat všechny možné reálné scénáře. Musíme být připraveni i na to, že elektrárna může skončit, třeba v důsledku politického rozhodnutí. Znovu musím zdůraznit, že by to znamenalo pro náš region naprostou katastrofu, pokud na podobnou eventualitu nebudeme řádně připraveni.

Vladimír Měrka, starosta Náměště nad Oslavou (město ve dvacetikilometrovém pásmu)

1. Vzhledem k celosvětovému nárůstu spotřeby energií i přes to, že šetřením se snaží všechny země spotřebu omezovat, mám za to, že bez jádra se neobejdeme. Alternativní zdroje energie jsou po zkušenostech s fotovoltaikou vhodné jen k doplnění stávajících zdrojů. Aby byla elektrická energie finančně dostupná co nejširší vrstvě obyvatel, zdá se, že je její výroba na základě jaderného štěpení nezbytná. Pro dostavbu českých jaderných elektráren hovoří podpora obyvatelstva a obcí. Mám za to, že je potřeba, aby vláda jasně řekla, jak s podporou široké veřejnosti naloží, jak bude dále naše elektrárna rozvíjena a dostavována, kdy přijdou na řadu nové bloky, které nahradí dobře sloužící stávající. Zatím nevíme, co bude po roce 2015. Zda dojde k prodloužení provozu „upgradem starého dobrého motoru“, nebo se na nás usměje štěstí a vláda a ČEZ rozhodnou o dostavbě nových, modernějších bloků a tím i o postupném odstavování těch původních.

2. Přítomnost Jaderné elektrárny Dukovany v našem regionu významně pozitivně ovlivnila a stále ovlivňuje ekonomickou situaci včetně zaměstnanosti v přímém i nepřímém vztahu k ČEZ. Nedovedu si představit, co by se u nás dělo, kdyby tak významný zaměstnavatel a podnikatel, jakým elektrárna beze sporu je, zmizel z našeho regionu. Je dobře, že můžeme společně s ČEZ pracovat na záměru, jehož předmětem je další výstavba naší elektrárny. Dává nám to naději, že zde dále bude významný partner a že nám pomůže zlepšovat životní situaci našich obyvatel, obcí i krajů. Pokud bude i nadále zajištěn bezpečný provoz, tak jak jsme tomu již uvykli, budeme rádi spolupracovat.

Zajímavým partnerem se EDU stala v okamžiku, kdy měla a má co nabídnout svému okolí a kdy nejde jen o zajištění potřebné výroby elektrické energie pro celostátní spotřebu. Prostřednictvím Energoregionu 2020 a ve spolupráci s ostatními obcemi v okolí EDU a ETE, za podpory senátora Jonáše, se snažíme o nalezení systémového řešení – formou zákona, ve kterém by byl mimo jiné zakotven nárok obcí, které spadají do pásma havarijního plánování, na jisté finanční prostředky, plynoucí jako poplatek či daň z výroby elektrické energie v jaderném zařízení. Mrzí nás postoj většiny poslanců PČR a jejich zamítnutí první, Senátem schválené normy, která vše řešila. Vždyť oni zde nežijí. Zákon se zdá být v nedohlednu a obce, o kterých hovořím, potřebují finanční prostředky na svůj rozvoj. V tomto okamžiku přichází ČEZ s částečným naplňováním slibu, který zde byl před lety učiněn, a jsou vyhlášeny podpůrné programy nejen prostřednictvím Nadace ČEZ, ale také samotnou EDU. V minulosti jsme nabízeli, že je možné z naší úrovně zajistit potřebnou reklamu ČEZ s dopadem na naše obyvatele, aby EDU byla chápána doslova jako partner a přínos pro zdejší region. Máme samozřejmě zájem na tom, aby peníze, které skupina ČEZ věnuje veřejnosti, byly směrovány především tam, kde vznikají, to je do okolí jaderných zařízení.

Negativ není mnoho. Patří mezi ně především existence pásma havarijního plánování, které ve svém 20kilometrovém okruhu určuje jiný režim zvládání krizových situací, než je tomu v jiných oblastech naší republiky a Evropy. Je to také jistá rozechvělost obyvatel při pomyšlení na možné důsledky po naplnění katastrofického scénáře – jaderné havárie spojené s únikem radioaktivity do okolí. S tím je samozřejmě spojeno nutné opuštění zasažených území. A to si jen málokdo dovede představit, co se v takových chvílích děje. Takovéto pocity v jiných oblastech naší republiky obyvatelé mají jen málokde.

3. Musím hovořit samozřejmě za celou oblast, nejen za naše město, protože význam takového zařízení jasně přesahuje katastry jednotlivých obcí. Útlum provozu EDU by znamenal vylidnění sídlišť, která byla desítky let budována pro lidi spjaté s jaderným zařízením, protože vysoce odborné kvality zaměstnanců EDU nebudou „nejaderné“ ekonomické subjekty našeho regionu potřebovat a ti by odešli jinam. Tam, kde naleznou uplatnění a obživu.

Politické hrátky německého a rakouského typu by u nás znamenaly katastrofu v zaměstnanosti nejen samotných zaměstnanců EDU, ale také u ekonomických subjektů, které jsou v oblasti obsluhy a služeb na jaderné elektrárně závislé.

Závěrem mi dovolte ještě jednu poznámku. Potřebujeme především jistotu pro naše obce a pro naše obyvatele, co bude dále s naší lokalitou, o jejímž směrování bylo v minulosti rozhodnuto jinde - a samozřejmě i díky tehdejšímu režimu – bez jakékoliv účasti dotčených obyvatel. Není prostor pro mlžení, potřebujeme jasné stanovisko naší vlády.

Vladimír Černý, starosta Rouchovan (obec, na jejímž katastru EDU částečně leží)

1. Slovo dostavba bych nahradil termínem rozšíření jaderných elektráren. Jsem rozhodně pro. Elektřinu z jádra vyrábět umíme a jedná se o čistou energii. Jako patriota z Moravy mě trápí to, že v Temelíně se dostaví dva bloky a mám obavy, zda na dostavbu bloku v Dukovanech budou finanční prostředky a také politická vůle. JE Dukovany dnes tvoří 30 % zisku EBITDA celé skupiny ČEZ a nezaslouží si zůstat opomenuta v dalším rozvoji, kterým bezesporu dostavba 5. bloku je.

2. Výstavbě elektrárny ustoupily tři obce, jejichž občané našli nové domovy v blízkém i vzdáleném okolí. Stavba jako taková znamenala velkou zátěž pro okolí - tisíce pracovníků, neustálá těžká doprava - a také s sebou nesla obavu, jak provoz ovlivní životní prostředí. Na místě byla také otázka bezpečnosti provozu.

Dnes po 26 letech bezpečného provozu je jaderka hlavním pilířem zaměstnanosti a ekonomiky tisíců domácností. Provozovaná elektrárna má velkou podporu ve vnímání zdejších obyvatel a ti se jednoznačně staví za prodloužení provozu a další dostavbu.

3. Pokud by k útlumu EDU došlo, zvýšil by se, nebojím se říci, exodus mladých a práceschopných spoluobčanů za prací mimo náš kraj. Čekalo by nás zřejmě zrušení školky a školy, neměli bychom pro koho budovat stavební místa. Lidé by ztratili naději na solidní zaměstnání. Nemůžeme se utěšovat tím, že i případné vyřazování EDU z provozu by neslo pracovní příležitosti. Útlum znamená ztrátu naděje.

Leoš Dostál, ředitel Nemocnice Třebíč

1. Osobně jsem spíše zastáncem rozvoje jaderné energetiky. Samozřejmě potenciální nebezpečí si uvědomuji a podmiňuji tento svůj názor tím, že úroveň zajištění musí být maximální. Dvě JE v Česku jsou dle mého názoru odpovídající a jsou schopny při jejich udržení a rozumném rozvoji zajistit výhledově až polovinu naší spotřeby elektrické energie. O pozitivním dopadu na Severní Čechy netřeba pochybovat a o zájmu o elektrickou energii v okolních státech rovněž ne. Rozhodnutí o dostavbě Temelína lze považovat za logické, ale nemělo by znamenat náhradu Dukovan a jejich útlum. Je přirozené, že existující potenciál lidský i technický (rozvodná síť atp.) předznamenává souběžnou výstavbu nových bloků v Dukovanech. Má-li být dostavba v Temelíně dokončena v roce 2025, pak by již s předstihem měla začít výstavba nových bloků v Dukovanech, neboť ty stávající mají údajně životnost právě do roku 2025. Vyvolává to odůvodněně dojem, že spuštěním nové kapacity v Temelíně skončí Dukovany.

2. Pro naši nemocnici je rozhodující jako u všech zdravotnických zařízení potřebný potenciál obyvatel. Nebo obráceně nemocnice je zařízením tvořícím potřebnou kapacitu zdravotní péče pro občany v přijatelné dostupnosti. Z tohoto pohledu je existence EDU přirozeným zdrojem pracovních příležitostí přímo, ale i nepřímo v návaznosti na ekonomické a sociální souvislosti. Pokud by útlum EDU znamenal snížení jednoho tisíce pracovních míst, pak v důsledku jde o mnohem větší pokles, jehož dopad je očekávatelný jako odchod obyvatel za jinými pracovními příležitostmi a s nimi i pokles potřeby služeb, které tito lidé konzumují. To se přirozeně dotýká i nemocnice, která je kapacitně nastavena na přirozenou spádovost regionu.

3. Důsledky lze poměrně přesně určit na základě demografické a sociální studie dopadu snížení potenciálu pracovního trhu v regionu. Jen odhadem lze říci, že by odlivem obyvatel zřejmě došlo ke snížení poptávky po zdravotní péči, což by vedlo k přehodnocení efektivnosti struktury poskytované péče, tj. snížení palety zajištěné péče v oborech a zásadní přesun do formy ambulantní. Významně by se zřejmě zhoršila dostupnost lůžkové péče v okrese, což by znamenalo dopad do kvality péče i přes komfortní dojezd vozidel záchranné služby. Dá se očekávat pokles porodnosti v oblasti, protože mladí produktivní lidé budou odcházet jinam. Dá se předpokládat razantní snížení počtu zaměstnanců pro zachování efektivity činnosti nemocnice. S tím souvisí i úroveň přístrojového vybavení a logicky nižší zájem lékařů o takové zařízení. To zpětně ohrožuje funkčnost nemocnice s dalšími, možná fatálními důsledky. Opakoval by se sociální průšvih podobný zrušení obuvnické výroby a útlum textilního strojírenství v místě, z čehož se region zcela nevzpamatoval dodnes.

Ivo Nechvátal

Rozhovor s MUDr. Janem Paskou, dlouholetým primářem oddělení ORL Nemocnice Na Homolce

Pane primáři, přes dvacet let jste vedl oddělení ORL jedné z nejprestižnějších nemocnic v České republice – Nemocnice Na Homolce. Oddělení, v jehož čele jste stál, jste v podstatě vybudoval. Jaké zkušenosti jste si ze své dlouholeté práce odnesl?

Při nástupu na Homolku v roce 1991 jsem přebíral oddělení, na němž pracovali tři lékaři. Jejich průměrná produktivita práce přitom znamenala ošetřit osm pacientů na lékaře a den. Operativa na oddělení byla minimální.

Zpočátku jsem se snažil změnit styl práce lékařů, kteří na oddělení pracovali před mým nástupem, ale postupně se ukázalo, že bez personální odměny se neobejdeme. Začali jsme s náborem nových sil.

Nejprve jsem měl za to, že bude velkou výhodou, přijmeme-li lékaře se zkušenostmi z (prestižních) oddělení jiných nemocnic. Ukázalo se však, že takovíto lékaři si s sebou přinášejí nejen užitečné praktické zkušenosti, ale rovněž negativní pracovní návyky. Postupem času jsme tak začali dávat přednost čerstvým absolventům lékařských fakult.

Každý rok nastoupil nový lékař po absolvování fakulty, kterému bylo možno se věnovat. Recipročně bylo pochopitelně nutno někoho propustit. Propouštění zaměstnanců je sice pro každého nepříjemnou záležitostí, dává však zároveň příležitost rozloučit se s nejslabšími články pracovního řetězce.

S narůstajícím množstvím práce jsme také zvýšili i zaměstnanost na našem pracovišti, a to na více než trojnásobek. Finální počet lékařů na našem pracovišti se tak ustálil na počtu deseti lékařů. S těmi jsme pak nejen zmnohonásobili počet ambulantních ošetření, ale výrazně jsme rozšířili množství operačních výkonů a především jejich pestrost. Mnohé z výkonů, které jsme začali provádět, byly zcela unikátní. Jako příklad mohu uvést operaci náhrady temporomandibulárního (čelistního) kloubu. Takto jsme pomohli několika pacientům se zcela infaustní prognózou – jednalo se o rekonstrukční operace u pacientů se zhoubnými nádory dolní čelisti, resp. spodiny lební.

Nenarážel jste při budování svého oddělení na nějaké problémy?

Zcela pochopitelně problémů při řízení oddělení byla celá řada. Jednalo se nejen o problémy vnější – zpočátku bylo obtížné etablovat naše oddělení jako zcela regulérní pracoviště v českém zdravotnickém systému. Nemocnice Na Homolce byla jakožto bývalý SANOPS vnímána u části veřejnosti s určitými rozpaky. Se vzrůstající dobrou pověstí našeho pracoviště, jež pramenila z jeho výborných výsledků, se však problém s klientelou upozadil.

Značné problémy však byly zejména vnitřní. Prvořadým úkolem bylo změnit náhled na způsob práce u starších lékařů. Jedna lékařka v předdůchodovém věku, které jsem namísto osmi pacientů, jak byla dříve zvyklá, objednal denně 27 pacientů na ošetření, podala po prvním měsíci výpověď.

V průběhu doby jsme samozřejmě museli řešit mnoho dalších problémů, ať už se jednalo o nesmlouvávání nových výkonů se zdravotními pojišťovnami, zajištění investičních prostředků pro naše oddělení či mediaci interpersonálních neshod v rodícím se týmu.

Zdravotníci si nejčastěji stěžují na nedostatečné financování. Jak jste si s omezenými zdroji poradil?

Již ve funkci primáře jsem byl konfrontován s požadavky rozpočtové odpovědnosti, kterou tehdejší management Nemocnice Na Homolce na primáře jednotlivých oddělení kladl. Nebyl jsem zodpovědný jenom za odbornou kvalitu poskytovaných služeb, ale též za dodržování rozpočtu a stanovené produkce poskytovaných služeb.

Pochopitelně - jako každý lékař - jsem zpočátku kladl na podstatně vyšší příčku otázky odbornosti a mnohem níže v pomyslné hierarchii priorit ležel můj důraz na respekt k ekonomickým kritériím, ale velice záhy jsem pochopil, že obé má svoji rovnocennou důležitost a že neúprosná pravidla ekonomiky se zdravotníkům nemohou vyhnout.

Jaká je podle vás nejdůležitější úloha managera ve zdravotnictví?

Povinností, kterých se musí zdravotnický manager zhostit, je celá řada. Pochopitelně jde v prvé řadě o zodpovědnost za náležitou odbornost zdravotnického zařízení, které vede, společně s odpovědností za ekonomickou stabilitu organizace.

Manager musí být schopen dobře reprezentovat zdravotnické zařízení, které vede, a především jeho práci a výsledky. Musí být též schopen řešit složitý komplex personálních otázek včetně potřeb jednotlivých zaměstnanců. Tyto potřeby pak nemohou být redukovány na potřeby ekonomické, důraz je třeba klást rovněž na sociální kontext. Vedoucí pracovník však musí mít především jasnou vizi, čeho chce dosáhnout. Ta je důležitá nejen z hlediska vnější prezentace řízené organizace, ale zejména s ohledem na udržení vnitřního souladu pracovního kolektivu. Trpí-li jakýkoli šéf myšlenkovou chudostí, potom jen stěží může nadchnout své podřízené ke smysluplné práci.

Pane primáři, české zdravotnictví podle všeho čeká v nejbližší době nelehké období, kdy se bude muset vyrovnat v důsledku hospodářské krize se sníženým objemem finančních prostředků. Existuje podle vás nějaké univerzální doporučení, jak na nastalou situaci reagovat?

Zdravotnictví vždy pracovalo a bude pracovat s omezenými zdroji. Jde ovšem o to, aby zdroje, které jsou k dispozici, byly smysluplně využity. Odpověď na imperativní otázku snižujícího se ekonomického růstu (a z toho omezení pojistného na zdravotní pojištění a následných výdajů zdravotních pojišťoven, resp. plateb poskytovatelům zdravotní péče) nesmí vyústit v bezduché šetření za každou cenu.

Zdravotnictví operuje na poli jedné z nejcitlivějších oblastí lidského života – na poli poskytování ochrany lidského zdraví. Je tak vyloučeno, abychom problém omezenosti zdrojů řešili například cestou nákupu nejlevnějších šicích materiálů, jejichž použití povede k nárůstu pooperačních komplikací. To je nepřijatelné nejen z etického hlediska, ale konečně i pohledu hospodářského (zvýší se náklady na řešení komplikací, pracovní neschopnost apod.).

Daleko důležitější je proto řešit otázku limitovaných zdrojů cestou účelnéhovynakládání dostupných prostředků, kde lze stále najít značné rezervy.

Děkuji za rozhovor.